企業(yè)概況

戰(zhàn)略清晰，組織高效，薪酬與考核相互促進，成功實現(xiàn)從政府融資平臺轉變?yōu)槭袌龌募瘓F公司

XX 市城市建設投資集團（簡稱“XX 城投”）前身為 XX 市政府的融資平臺之一，與住建局 “兩套牌子，一套班子”。2011 年 5 月正式與住建局分家，成為企業(yè)法人。分家后 XX 城投遇到以下棘手問題：

·　以前只管借款和征遷，不論效益，現(xiàn)在“借、用、還”一體，如何實現(xiàn)收支平衡？

·　一大攤子人都是從政府部門或事業(yè)單位出來，如何帶領他們去搞企業(yè)？

·　除了做征遷，拓展什么新興業(yè)務，如何開展這些新興業(yè)務？

·　班子如何搭建，崗位如何設置，薪酬如何發(fā)放，績效如何考核…

中大解惑

我們認為 XX 城投處于企業(yè)改制時期，需要進行系統(tǒng)化的發(fā)展規(guī)劃和管理提升。首先，需要明確自身定位，找準發(fā)展方向，制定明晰的近、中、遠期發(fā)展規(guī)劃；其次，需要構建相對完善的治理層和管理層，明確各層級人員的責權利；再者需要理順關鍵業(yè)務流程和管理流程，改變過去“人治”的機制，建立科學的管理制度與流程體系；最后，需要打破“身份系數(shù)、同工不同酬”的薪酬分配方式，建立以市場導向和專業(yè)導向的薪酬體系，真正把績效考核應用到薪酬發(fā)放與員工晉升當中。

為客戶實現(xiàn)的價值

· 2011 年 5 月至 2013 年 9 月，兩年時間內成功實現(xiàn)融資平臺——城投公司——城投集團，實現(xiàn)集團化運作；

· 從過去單一的融資與征遷業(yè)務擴展到城市基礎設施和市政公共設施建設、水務經營管理、房地產開發(fā)與經營、政府公用工程代建、旅游與苗木等多業(yè)務聯(lián)動；

· 成功收購 XX 國源水務等優(yōu)質資產，拓展了一些列全資子公司；

· 子公司全面盈利，苗木、污水廠等子公司利潤以年均 50% 以上速度增長，整個公司造血功能開始形成；

· 市場化的法人治理架構和管理架構形成，部門職責清晰，崗位說明書健全，流程與制度完善，業(yè)績導向的企業(yè)文化基本形成。

關鍵詞：城投業(yè)、城投公司管理咨詢、戰(zhàn)略規(guī)劃