2016年5月，國家印發(fā)了《國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略綱要》，強調(diào)科技創(chuàng)新是提高社會生產(chǎn)力和綜合國力的戰(zhàn)略支撐，必須擺在國家發(fā)展全局的核心位置。同樣，技術(shù)創(chuàng)新也是裝備制造企業(yè)在激烈競爭的市場中，安身立命、持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。改革開放40年過去了，中國企業(yè)大多都已經(jīng)走過了跟隨模仿之路。尤其是在裝備制造領(lǐng)域，技術(shù)創(chuàng)新早已不是簡單的“引進、消化、吸收”，更多的是原創(chuàng)式、發(fā)明式的創(chuàng)新。同時，技術(shù)創(chuàng)新的管理就如同技術(shù)創(chuàng)新本身一樣需要精雕細(xì)琢、苦心經(jīng)營。

筆者認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新管理要從四個方面著手：一是創(chuàng)新方向的管理、二是創(chuàng)新平臺的管理、三是創(chuàng)新組織的管理、四是創(chuàng)新數(shù)據(jù)的管理。

首先，裝備制造企業(yè)的創(chuàng)新一定要以市場為導(dǎo)向。企業(yè)是以盈利為天職的，沒有利潤的企業(yè)，即時有多么好的技術(shù)創(chuàng)新也不能持久。所以企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品，或?qū)嵤┬赂拍?、新技術(shù)導(dǎo)入的時候，一定要考慮到市場的需求。也就是說，任何的創(chuàng)新都是以嚴(yán)格的市場可行性論證為前提的，需要通過分析計算前期投入及后期獲益的整體投資回報率，來決定某個技術(shù)創(chuàng)新的立項。創(chuàng)新方向錯誤使企業(yè)走入困境的案例非常多，例如：柯達的膠卷轉(zhuǎn)型、摩托羅拉的銥星計劃、長虹的等離子電視、力帆的汽車戰(zhàn)略等等。也正因此,很多企業(yè)在研發(fā)部門設(shè)置市場分析團隊，以區(qū)別于營銷體系的市場分析部門，因為營銷體系的市場分析部往往關(guān)注市場短期變化以及競爭對手的動向。而研發(fā)體系中的市場分析人員，則因為對產(chǎn)品技術(shù)原理的深入領(lǐng)悟，更能從市場角度分析產(chǎn)品技術(shù)的長期趨勢或用戶的潛在需求。其實，研發(fā)體系中設(shè)立市場分析團隊還遠遠不夠。企業(yè)還需要將技術(shù)創(chuàng)新的方向以公司整體戰(zhàn)略的高度，從上至下打通，保持信息的對稱。最好的方式是在集團、分子公司、業(yè)務(wù)單元等不同層級都設(shè)置創(chuàng)新決策團隊，團隊的人員由技術(shù)、市場、財務(wù)等不同的人員組成，來確保創(chuàng)新方向的正確性與一致性。

其次，裝備制造企業(yè)的創(chuàng)新一定是平臺式創(chuàng)新。現(xiàn)代企業(yè)競爭中，市場瞬息萬變，一年前炙手可熱的產(chǎn)品，一年后可能就會無人問津，這就要求企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能夠匯集資源并快速迭代。平臺式技術(shù)創(chuàng)新至少包含三個主要特點。第一，變串行研發(fā)為并行研發(fā)。并行研發(fā)就是讓創(chuàng)新團隊在平臺上將產(chǎn)品分成不同的模塊，不同模塊化的部件可以以不同規(guī)格體量，但相同的接口進行組裝融合。同時，并行研發(fā)要求模塊在設(shè)計開發(fā)時，需要有市場、工藝、生產(chǎn)、采購等不同人員并行加入創(chuàng)新平臺。第二，平臺式創(chuàng)新需要導(dǎo)入“產(chǎn)品生命周期”管理，進行持續(xù)的創(chuàng)新迭代。任何產(chǎn)品都會經(jīng)歷概念設(shè)計、研發(fā)、樣品、入市、成長、成熟、退出的周期循環(huán)。這就需要平臺的創(chuàng)新團隊（一般是產(chǎn)品經(jīng)理）對產(chǎn)品生命周期進行監(jiān)控、規(guī)劃，形成產(chǎn)品系列更替的良性循環(huán)。第三，在物聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的今天，單打獨斗很難永立潮頭，必須借助外部的力量。平臺式創(chuàng)新意味著創(chuàng)新向外部資源的開放。例如：蘋果公司一直都在利用其手機及平板產(chǎn)品的數(shù)量優(yōu)勢搭建平臺，讓各類應(yīng)用程序、音樂、書籍、播客和視頻等供應(yīng)商在平臺上為用戶提供服務(wù)，而蘋果公司在內(nèi)容分發(fā)過程中獲取巨額收益。又例如：寶潔創(chuàng)新中心打破完全自我研發(fā)的模式，將部分開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝的機會外包給研究機構(gòu)等合作伙伴，以合作的方式為寶潔自身解決創(chuàng)新難題，從而大大提高創(chuàng)新效率。

再次，裝備制造企業(yè)各個技術(shù)創(chuàng)新的組織一定要以項目制方式管理。所謂項目制管理就是要有明確的目標(biāo)、責(zé)任人、考核及激勵。如果說一家企業(yè)的CTO承擔(dān)的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)是整體性的，比如：研發(fā)費用對收入占比、新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率、設(shè)計原因質(zhì)量損失、產(chǎn)品迭代率、專利數(shù)量等。那么CTO就一定要將他所承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)分解到平臺負(fù)責(zé)人，而平臺責(zé)任人就要將目標(biāo)責(zé)任逐層級分解給各個項目團隊，并通過項目團隊最終分解到個人。我們通常所熟悉的項目團隊所承擔(dān)的指標(biāo)包括：項目進度、里程碑評審、項目預(yù)期成果、預(yù)算成本控制等。但在實際的創(chuàng)新工作運行中，會出現(xiàn)很多的不確定性。例如：研發(fā)方向臨時改變，不可抗拒的外部因素變化，甚至是項目成果的不易衡量等諸多情況。這些不確定性無疑增大了項目團隊評定的難度。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)會引入研發(fā)人員的工時管理以及項目人員雙向選擇模式。所謂工時管理，就是在創(chuàng)新項目立項之初就將科研技術(shù)人員的投入工時輸入項目立項書中。一方面，人力資源部門將以項目負(fù)責(zé)人確認(rèn)的工時作為研發(fā)技術(shù)人員的付薪或獎金依據(jù)，另一方面也為臨時插入的項目安排提供追溯依據(jù)。更主要的是，這種工時制可以通過雙向選擇將無能力或無項目歸屬的科研技術(shù)人員逐步淘汰出局，從而促進了科研技術(shù)人員的良性流動及梯隊式成長。

最后，裝備制造企業(yè)的創(chuàng)新一定要做好數(shù)據(jù)信息管理。企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新的過程中，會沉淀大量寶貴的設(shè)計圖紙、實驗數(shù)據(jù)與研究方法資料等，如果做到有效的管理，則會對后續(xù)的知識共享帶來很多方便，對技術(shù)創(chuàng)新的持續(xù)迭代裨益良多。因此，企業(yè)各創(chuàng)新平臺需要把創(chuàng)新數(shù)據(jù)信息歸檔工作與日常立項、研發(fā)、設(shè)計、實驗、驗收等工作同步管理，確保每一項創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)活動所歸檔的數(shù)據(jù)信息材料完整、準(zhǔn)確、系統(tǒng)。創(chuàng)新數(shù)據(jù)信息的歸檔范圍主要包括：第一、技術(shù)創(chuàng)新工作的立項報告、調(diào)研報告、審批文件、任務(wù)書、委托書、合同等文件；第二、各種測試的原始記錄、實驗報告、計算數(shù)據(jù)、設(shè)計文檔、圖紙，技術(shù)工藝參數(shù)等；第三、創(chuàng)新工作總結(jié)報告、論文、專著、專利、技術(shù)鑒定材料等；第四、成果和獎勵申報材料及審批材料、推廣應(yīng)用的經(jīng)濟效益材料等；第五、產(chǎn)品化及批量化的設(shè)計文件、工藝資料、BOM清單等。以上的創(chuàng)新數(shù)據(jù)信息還應(yīng)通過信息系統(tǒng)進行管理，并形成覆蓋企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新全部環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息庫，從而為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理工作提供有效的工具保障。